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静安嘉里中心是上海静安寺商圈的地标建筑，也是上海最大的安踏体育用品展销中心。
商场三楼可谓群贤毕至，左转始祖鸟，右转萨洛蒙，往前有MAIA ACTIVE，往后有可隆，角落里还有个传闻要卖身给安踏的猛犸象。
若不是迪桑特于2024年搬离嘉里中心，此地的安踏含量还能更上一层楼。
基金经理下楼吃brunch的路上见此情景，晕着碳就赶回工位加仓安踏。
[1]
安踏的表现也的确不负众望。“中国第一、世界第三”的营收成绩在外，2025年财报出炉，安踏主品牌遭受中年压力，副品牌各个风生水起。
优等生FILA的收入继续增长6.9%至285亿，包含迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪在内的其它品牌争当后起之秀，共同干收入增长59.2%至170亿的成绩，其中迪桑特还在年初传来步入“百亿级”品牌阵营的喜讯。
亚玛芬单独披露的财报也是形势一片大好，始祖鸟并未因舆论风波影响增长，萨洛蒙正狂奔着要成为下一个始祖鸟。
作为体育运动市场最大的人民币玩家，安踏通过收购陆续拿下了FILA、迪桑特（经营权）、亚玛芬（包括始祖鸟、萨罗蒙、Wilson等品牌）、可隆等品牌，构建了一个壮观的安踏宇宙。
安踏的另一个身份是运动市场的协和医院：FILA起死回生、始祖鸟升咖户外爱马仕之前，都收到过不止一次病危通知书。Jack Wolfskin和PUMA近期入院，刚挂上专家号。
如果一个运动品牌知名度不错、但经营状况不佳，管理层就有必要扪心自问：为什么安踏的投资并购部门还不给我打电话？
安踏宇宙
安踏的氪金之旅始于FLIA。
2009年，安踏从百丽集团手里买下半死不活的FILA。当时安踏上市不到三年，老板丁世忠曾辗转拜托体育总局的领导牵线，与李宁高层探讨转型问题，被李宁拒绝。
学不成前辈，那就学前辈的对手——Nike的多品牌策略，就这样落在丁世忠眼前。
运动市场中，单个品牌对应的消费群体都相对有限，因此几乎所有成规模的运动品牌都会通过收购组建品牌矩阵，覆盖更多消费者。
FILA是安踏宇宙的第一块拼图。收购第二年，李宁公司遭遇库存危机与业绩大跌混合双打，李宁本人罕见出席公司例会，留下一句百爪挠心的质问：
“为什么晋江品牌两三年就能追上我们[2]？”
当时安踏营收不足李宁的八成，市值却约等于李宁的2.5倍。请珍惜此刻的差距，因为未来的安踏市值将约等于5个李宁。
安踏用近十年时间把FILA变成了营收占比近半的第二大板块，2016年和2017年两年，安踏再接再厉，与迪桑特、可隆成立合资公司，包揽其中国区业务。
2019年，安踏又干了票大的，在账面只有92亿现金时找来方源资本、腾讯和lululemon创始人Chip Wilson，凑出360亿收购亚玛芬体育。
完成这笔“中国体育用品史上最大收购案”后，安踏的负债总值从78.5亿暴增至201.6亿。
五年后，亚玛芬体育营收翻倍，扭亏为盈，穿始祖鸟的基金经理多到能填平黄浦江。安踏也凭借始祖鸟、迪桑特们跻身中高端市场，毛利率与LVMH相差无几。
安踏收购品牌主打一个抄底和捡漏，筛选标准也简单：品牌价值要高，经营水平要差。
在丁世忠的理念里，品牌影响力塑造的难度远远大于生产制造，经营恶化会拉低短期的公司估值，但不影响长期的品牌声誉。以短期估值买下长期的品牌，是很划算的生意。
因此，尽管亚玛芬体育的收购溢价高达43%，丁世忠还是自认捡了大便宜，“假如市场好，根本买不到[3]。”
安踏的收购对象，大多分为两种类型。
一种是异国他乡的落难：比如连年亏损的FILA、破产重组的Sprandi和落魄鞋王PUMA；一种是细分赛道的小众明星：始祖鸟、萨洛蒙和迪桑特在户外领域的名头个顶个的响。
尽管出身背景不同，但被安踏收购时，这些品牌都有存在公司估值和品牌声誉的错配：
PUMA和Jack Wolfskin是典型的经营不善，迪桑特和可隆被收购前在中国市场没什么存在感，MAIA ACTIVE则是安踏提前截胡。
如果不是华尔街机构吹得太狠，安踏对lululemon应该也动过心思。
按理说，并购的理论门槛只有钱，能用钱解决的问题都是小问题。但大多数品牌都止步于大众市场门外，甚至抄底不成反变空手接飞刀。
361度曾牵手芬兰户外品牌One Way Sport，贵人鸟买断美国网球装备品牌PRINCE的中韩商标资产所有权，特步拿下美国跑鞋Saucony和登山鞋Merrell在华业务。
始祖鸟被安踏拿下前，其实也是个二手品牌：2002年，阿迪达斯买下了始祖鸟，不到三年就和萨洛蒙打包卖给了亚玛芬。经历亚玛芬专家会诊也没救回来，集体转院安踏。
半死不活的户外品牌千千万，为什么安踏救活的占一半？
妙手回春
安踏的医疗手册说难也不难，核心在于两点：
一是DTC，用铁腕削藩换来渠道货盘的绝对控制权。
接盘FILA后，安踏用时三年收回门店改做DTC，赶上奥运会后运动鞋服供过于求，行业爆发一轮库存危机，隔壁Kappa还在被经销商跑路与降价砸盘时，FILA用时一年多基本消化库存，隔年就扭亏为盈了[4]。
DTC听上去高大上，说白了就是批发转直营。
和家电、汽车等市场类似，运动服饰的销售高度依赖经销商。对品牌来说，拿出一定的利润空间，就能把门店扩张、渠道管理这些苦活累活让经销商承担，市场不景气的时候还能给经销商压货。
但经销商模式也有一个无法解决的问题：经销商最看重的是“卖货”，理论上没有动力和意愿维护品牌影响力。一旦经销商为了出货打折清库存，很容易造成品牌价格体系的失控。
尤其对意在高端化转型的品牌来说，森严的价格体系遭到破坏，带来的后果是灾难性的。
此时，小众明星与落难的好处就体现了出来。生意做不大，包袱自然小，改造成本也更低，安踏可以一次性收购现有库存，另起炉灶搭建直营体系，实现对终端渠道的穿透式管控。
FILA刚被收购时只有约50家门店，改革的代价约等于没有。始祖鸟大中华区起初只有1.4万名会员，迪桑特别说库存了，门店都拿不到货来卖[5]。
重疾里头挑轻症，此为行医准则第一条。
二是换一个身份，打着专业户外的名号，混进高端奢牌的战场。
被安踏接手前，始祖鸟在中国60%-70%的销售，都掌握在三夫户外这家经销商手里。但大多数三夫户外的门店既不在三环内，也不在商场里。
安踏深谙孟母三迁的大智慧，将始祖鸟转型直营后，进一线城市的核心商圈，开地广人稀的超级大店，蹭家喻户晓的高端奢牌，淮海路店毗邻爱马仕和Tiffany，王府中环、国贸店的邻居也都是LV、Burberry之流。
等户外爱马仕的名头打响，始祖鸟本身就成了新的光环。就像中国最好的大学不止一所，下一个始祖鸟也没说只有一个，于是商场里的安踏家族成员像面线一样无限繁殖，在套娃式出圈中尽享集群效应。
早年FILA加入安踏之初，还得挨家敲门求一个进一二线城市商圈的机会。十多年后，安踏已经把“全国TOP30商业地产渠道覆盖率行业第一”写进集团通稿里[6][7]。
先康复带动后康复，此为行医准则第二条。
越是规模大的品牌，越容易在DTC上栽跟头，原因就在于经销商体系庞大的包袱。又想让别人当改革的代价，又不想出那个钱，结果就是在坚定的口号中走向了深水区。
此外，安踏还有一处点睛之笔——坚持让外来的和尚撞外来的钟。
FILA的设计中心保留在意大利，与安踏既不互相学习，也不互通有无；亚玛芬的品牌总部也设在海外，统筹全球产品、研发和设计[8]，去年雪山烟花事发，网友顺藤摸瓜，这才一铲子铲到安踏老家。
用距离产生朦胧美，此为行医准则最后一条。
今天的安踏，本质上更接近LVMH这样的品牌管理集团。它在利基市场抄底品牌资产，借中国市场放大需求，用直营模式掌控渠道，再想方设法创造品牌溢价。
李宁早年否决了收购网球品牌Wilson的想法，理由是“网球在中国并无实质的群众基础[2]”。如今，Wilson已是隔壁亚玛芬体育三大“10亿欧元品牌”之一，另外两个是始祖鸟和萨洛蒙。
李宁的决定也不能说误判，但问题是，如果每一个始祖鸟消费者都如此热爱登山，鳌太线上早就能卖烤肠了。
买断时尚
去年三月，北京华贸中心的男奢三巨头Zegna、Giorgio Armani和Emporio Armani相继闭店，矗立多年的地标轰然落下[9]。九个月后，这块紧邻SKP的地皮被迪桑特盘下，开出名为“未来之城”的千平大店。
一起一落之间，时尚的权柄完成无声的交接。
精英人群的结构在变化，识别精英的标签也在变化：以血缘为纽带的老钱有钱有闲地享受生活，把效率当信条的新贵忙里偷闲地炫耀生活。
Chip Wilson描绘过Lululemon的用户画像：年入10万美元的32岁职业女性，单身已订婚，拥有自己的公寓，喜欢旅行与时尚，每天锻炼一个半小时[10]。
投行市场策略师Michael Antonelli也是这份信仰的忠实信徒：“如果有一天我死了，我会穿着我的Patagonia背心死在山上，就连死亡也不能让我们分离。”
这句话有两个重点：一要穿着巴塔哥尼亚，二要死在山上而不是工位上。
越是紧绷的年代，松弛感就越是稀缺品。华尔街的银行家，陆家嘴的交易员，殊途同归地立起同一套人设：要精英，但要漫不经心；要松弛，但要足够自律。
在一个贵州茅台都要讨好年轻人的时代，相比浑身路易威登满脸梵克雅宝，显然是始祖鸟和可隆包裹的健美身材，更符合这个时代对精英的想象。
“运奢”的妖风应运而起，精英群体把健康和运动描绘为21世纪的进步主义，现代性就全靠一身穿搭标榜。
马克龙在孟买街头穿萨洛蒙慢跑，威廉王子穿始祖鸟Alpha SV参与风暴救灾，马斯克访华时一身西服配HOKA，雷军与三星掌门人李在镕见面时，脚上的昂跑在一众锃亮的皮鞋间格外小清新。
时尚是权力与阶层的附庸，流行是少数人主导的霸凌。无人在意娟子用什么杯子喝水，但人人都会注意到金·卡戴珊动态里的Stanley。
《华尔街日报》诚不我欺：城里人穿着Patagonia、And Wander、the North Face的专业户外装备，他们看起来要登上珠峰，其实只是去买星巴克[11]。
运动品牌们迫不及待回应这份狂热，一场围绕“运奢”的世纪联姻就此展开。
已故Off-White创始人、LV艺术总监Virgil Abloh曾穿着威廉王子同款始祖鸟冲锋衣谢幕大秀；蕾哈娜穿着MM6 Maison Margiela x Salomon Cross登上超级碗；HOKA登上台北时装周；昂跑和LOEWE联名。
户外品牌忙着从奢侈品牌挖人。lululemon的品牌创意总监曾供职于阿玛尼，萨洛蒙的首位创意总监在Maison Margiela副线干过十二年，迪桑特的市场部VP前司是拉夫劳伦，FILA的市场部VP则来自隔壁LVMH集团[12]。
回头来看，安踏提前押中了两个趋势：运动消费的专业细分化，户外消费的社交货币化。
它买断社交货币，生产阶级制服，把专业级户外装备卖给职场精英，尽管后者生活中最大的挑战，只是恒温写字楼的新风系统失灵。
2025年，亚玛芬集团的全年收入增长27%至66亿美元，其中萨洛蒙主导的户外运动板块首次突破20亿美元，始祖鸟所在的技术服装板块更是同比增长了30%，烟花爆破结束，业绩毫发无损。
顶级商圈的橱窗下的依旧人流如织，他们当中有人习以为常，有人趋之若鹜，更多的人在不解中选择屈服：这么贵一定有它的道理。
每一个时代成功的消费品牌，一定代表着这个时代的价值主张。
尾声
去年中期业绩出炉，安踏的财报里出现了一个陌生的名字：MAIA ACTIVE。
熟悉运动消费的朋友会记得，MAIA ACTIVE诞生在新消费浪潮里，是lululemon的众多学徒之一，于2023年被安踏收购。
后来lululemon创始人Chip Wilson来华，特地身穿始祖鸟去逛MAIA ACTIVE门店，自顾自地演起了重生复仇的短剧剧本。
Chip Wilson早年被lululemon踢出董事会，后成为安踏的股东与幕后顾问。当年安踏收购亚玛芬体育，Chip Wilson可谓出钱又出力。
许是剧本发力，lululemon那两年的境况确实艰难。双位数营收增长神话偃旗息鼓，公司一边急切探索男装与鞋履业务，一边积极寻找三四线城市的增量，奈何男人终究辜负了lululemon，下沉市场也没有太多惊喜。
成长于垂直细分市场的品牌，大多会遇到相似的困境，高速增长的红利转瞬即逝，小众市场的大盘总会饱和。未雨绸缪如昂跑和HOKA，已经开始做夹克衫和瑜伽裤，目标对象从户外爱好者转向城市打工人。
但这是一条极其危险的钢丝，业绩增长要扩圈，社交货币也会通胀，结果潮到极致就是土，从Supreme、Yeezy到BOY London，无一不是死于潮人恐惧症。
也正因为单一品牌、超级单品无法抵御时代的引力，“多品牌矩阵”才会被挂在老板们的嘴边。个体户闯周期得用一命换一命，集团军闯周期却能堆概率换胜率。
既然生死输赢无法左右，在高光时刻卖给安踏、套现离场，或许才是“小而美”们最好的归宿。
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